Η αξιολόγηση στη Δημόσια Διοίκηση αποτελεί τις τελευταίες δεκαετίες ένα πεδίο διαμάχης και συνεχών παρεμβάσεων, καθώς παρά τις όποιες απόπειρες θέσπισης ενός πλαισίου βασισμένου στις αρχές του δικαίου, της διαφάνειας και της αξιοκρατίας, τελικά αναδεικνύει αντί να θεραπεύει τις παθολογίες και παθογένειες του Δημόσιου Τομέα στην Ελλάδα.
Oι νομοθέτες δεν έχουν καταφέρει να πείσουν τους αξιολογούμενους για την εγκυρότητα και την αξιοπιστία της εφαρμογής του, αν και οι εμπλεκόμενοι (Κράτος, δημόσιοι φορείς, διοικητικό προσωπικό) συμφωνούν κατά το μάλλον ή κατά το ήττον με την αναγκαιότητα ύπαρξης μιας τόσο σημαντικής συνθήκης.
Οι προβληματισμοί και οι ενστάσεις συνοψίζονται σε τέσσερα βασικά ερωτήματα:
1) Για ποιο πράγμα αξιολογείται (τελικά) ο δημόσιος υπάλληλος;
2) Ποιος αξιολογεί;
3) Πού διοχετεύεται το περιεχόμενο των αξιολογήσεων;
4) Πώς αξιοποιούνται τα αποτελέσματα;
Τα ερωτήματα ενδεχομένως να φαίνονται απλοϊκά, ωστόσο οι απαντήσεις δεν είναι δεδομένες και εγείρουν σοβαρά θέματα διασάλευσης της εμπιστοσύνης μεταξύ προσωπικού – οργανισμών αλλά και μεταξύ υπαλλήλων – πολιτών – κράτους – θεσμών.
Στη θεωρία…
Σε θεωρητικό επίπεδο, ο στόχος ενός δημόσιου οργανισμού είναι η βελτιστοποίηση του παραγόμενου έργου και των προσφερόμενων υπηρεσιών, η συνεχής ανάπτυξη, η υψηλή απόδοση και η διαρκής ποιοτική εξέλιξη και αναβάθμιση των υφισταμένων δομών, η δημιουργία ενός περιβάλλοντος φιλικού προς τον πολίτη, ευέλικτου και ανταγωνιστικού απέναντι στις εσωτερικές αλλά και στις διεθνείς προκλήσεις.
Υπ’ αυτό το πρίσμα λοιπόν, η ετήσια αποτίμηση της εργασίας των δημοσίων υπαλλήλων συμβάλλει ουσιαστικά στη διασφάλιση της ποιότητας και συνιστά μία αποτύπωση αφενός της ποιοτικής και ποσοτικής επίτευξης των ανατιθέμενων εργασιών και αφετέρου της συμβολής ή σύγκλισης των αποτελεσμάτων αυτών ως προς τους στόχους και τις προσδοκίες του δημόσιου οργανισμού.
Επομένως η αξιολόγηση συνδέεται με δύο ουσιώδεις αλλά και ταυτόχρονα αλληλένδετες παραμέτρους: Η μία αφορά τη θέσπιση και παρακολούθηση συγκεκριμένων ποιοτικών και ποσοτικών στόχων που διαχέονται σε κάθετο επίπεδο, εκκινώντας από την ιεραρχία προς τις διευθύνσεις, από τις διευθύνσεις προς τα τμήματα και από εκεί σε κάθε υπάλληλο ξεχωριστά (Διοίκηση μέσω Στόχων, έτσι όπως περιγράφεται στον Ν3230/2004 ο οποίος δυστυχώς δεν εφαρμόστηκε ποτέ).
Η δεύτερη παράμετρος διερευνά την επίτευξη των αναμενόμενων αποτελεσμάτων (Διοίκηση των Αποτελεσμάτων – Performance Management). Τόσο οι στόχοι όσο και τα αποτελέσματα βάσει των οποίων αξιολογούνται οι δημόσιοι υπάλληλοι θα πρέπει να είναι εκ των προτέρων γνωστά, αμοιβαίως αποδεκτά, σαφώς προσδιορισμένα, ποιοτικά και ποσοτικά μετρήσιμα.
Απαραίτητη προϋπόθεση δε για την πραγματοποίηση των παραπάνω, είναι η δημιουργία και διατήρηση ενός πλέγματος στοιχείων τα οποία θα συνιστούν εχέγγυο για την αξιοπιστία μιας τέτοιου είδους συνεχούς διαδικασίας (ongoing process). Μερικά παραδείγματα είναι η διακίνηση έγκυρων πληροφοριών, η ουσιαστική και αμερόληπτη εποπτεία και καθοδήγηση, η αμοιβαία εμπιστοσύνη και ειλικρίνεια, η ποιοτική συνεργασία, ο σεβασμός, ο διάλογος, η ανταλλαγή γνώσεων και απόψεων, η διαφάνεια, η λογοδοσία, η ισότιμη μεταχείριση υπαλλήλων και κυρίως η αποφυγή κατάχρησης εξουσίας λόγω της θέσης που κατέχει κάποιος. Ο κάθε αξιολογητής θα πρέπει να κατανοεί επαρκώς τις υποχρεώσεις του και το ηθικό πλαίσιο μέσα στο οποίο είναι υποχρεωμένος να κινείται πάντα με αυστηρή προσήλωση και σταθερότητα, ανεπηρέαστος από τυχόν προσωπικές του φιλοδοξίες και επιδιώξεις ή έξωθεν παρεμβάσεις που στοχεύουν είτε στην ευνοϊκή μεταχείριση υπαλλήλων, είτε αντίθετα στη δημιουργία αρνητικού κλίματος, στη δυσμενή υπηρεσιακή μεταχείριση και στην πρόκληση βλαπτικών μεταβολών στους αξιολογούμενους.
Αντίστοιχα για τον αξιολογούμενο είναι σημαντική η οικοδόμηση σχέσεων εμπιστοσύνης, η πίστη στην ακεραιότητα του αξιολογητή, καθώς και η σαφήνεια των κριτηρίων αξιολόγησης όσον αφορά την περιγραφή, την κατανομή, τα προσδοκώμενα αποτελέσματα και τον τρόπο αποτίμησης των εργασιών που καλείται να εκτελέσει.
Τα αποτελέσματα της αξιολόγησης θα πρέπει να είναι αξιόπιστα και να λειτουργούν ως ανατροφοδοτικό εργαλείο όχι μόνο για τη συνεχή αναβάθμιση και ανάπτυξη του οργανισμού, αλλά και για την ανίχνευση και ενίσχυση των δεξιοτήτων και δυνατοτήτων των εργαζομένων, την τοποθέτησή τους στη θέση που τους αρμόζει και από την οποία θα αποδίδουν καλύτερα, την δημιουργία ενός συστήματος ηθικών ανταμοιβών (rewards), υποκίνησης και παρακίνησης (motivation) για υψηλές επιδόσεις.
Η αυστηρή προσήλωση στον ορθό, αντικειμενικό και αμερόληπτο τρόπο αξιολόγησης ενισχύει το αίσθημα ευθύνης, αυξάνει και βελτιώνει την απόδοση των εργαζομένων, εντείνει την επιθυμία για ενεργή συμμετοχή στις διοικητικές διαδικασίες και στη λήψη αποφάσεων, και τέλος δρα καταλυτικά στην υιοθέτηση και εφαρμογή επωφελών πρακτικών για τον υπάλληλο, το σύνολο του προσωπικού, τον δημόσιο οργανισμό, την κοινωνία και την οικονομία εν γένει.
Στην πράξη…
Στην πράξη όμως, δυστυχώς, η αξιολόγηση εξακολουθεί να συνιστά μία τυπική γραφειοκρατική διαδικασία που εκτελείται μηχανικά. Κατά καιρούς έχουν ψηφιστεί αρκετά νομοθετήματα με σκοπό τη θέσπιση ενός έγκυρου και σύγχρονου συστήματος αξιολόγησης στη δημόσια διοίκηση, τα οποία πριν στεγνώσει καν το μελάνι στο Φύλλο Εφημερίδας της Κυβέρνησης (ΦΕΚ), ή κατά την εφαρμογή τους, αποδείχθηκαν ατελή, ασαφή, μη ρεαλιστικά και κάποιες φορές εκτός ελληνικής πραγματικότητας (βλέπε Ν3230/2004, Ν3528/2007, Ν4250/2014, Ν4369/2016). Επιπρόσθετα η εισαγωγή κάθε συστήματος εφαρμόζεται οριζόντια και γενικευμένα σε όλες τις δομές και τις υπηρεσίες, χωρίς να λαμβάνονται υπ’ όψιν τα ποικίλα και ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που παρουσιάζουν κάθε μία από αυτές ξεχωριστά. Σε επίπεδο οργανισμών, η έλλειψη στοχοθεσίας και θέσπισης σαφών ποιοτικών και ποσοτικών κριτηρίων αποτίμησης των αποτελεσμάτων της εργασίας, σε συνδυασμό με την έλλειψη οδηγιών και εκπαίδευσης των αξιολογητών, οδηγούν σε γενικές και αόριστες διατυπώσεις, που συνήθως εκφράζουν υπέρ του δέοντος θετικά ή αρνητικά προσωπικά συναισθήματα για την προσωπικότητα του αξιολογούμενου, και όχι για το έργο που έχει επιτελέσει. Κατ’ αυτόν τον τρόπο η ίδια η αξιολόγηση καταλήγει να είναι ένα μέσο είτε νεποτισμού είτε αντίποινας. Μεγάλο πλήγμα στο κύρος και στην αξιοπιστία της διαδικασίας αξιολόγησης των δημοσίων υπαλλήλων αποτελεί επίσης το «πάγωμα» των κρίσεων μέσα από τα Υπηρεσιακά Συμβούλια, όπως και η έλλειψη εφαρμογής των κριτηρίων έτσι όπως τίθενται στις κείμενες διατάξεις για την επιλογή προσωπικού σε θέσεις προϊσταμένων και διευθυντών. Η δυνατότητα που δίνει ο νομοθέτης στην ιεραρχία κάποιων οργανισμών να ορίζει εκείνη με δική της αποκλειστική απόφαση και πρωτοβουλία ποιοι και με ποιο τρόπο θα καταλάβουν τα διοικητικά αξιώματα, πέραν του ότι διαιωνίζει το πελατειακό σύστημα, δημιουργεί υπαλληλικά «τζάκια» και ευνοεί τη δημιουργία υπο-ομάδων συμφερόντων, τορπιλίζει ταυτόχρονα και οποιοδήποτε εγχείρημα ή παρέμβαση για ένα δίκαιο και αξιοκρατικό σύστημα εκτίμησης της εργασιακής απόδοσης. Το αποτέλεσμα μιας τέτοιας στρέβλωσης είναι ο ευτελισμός και η υποβάθμιση της διαδικασίας, η δημιουργία αντεγκλήσεων και ενός νοσηρού κλίματος που ανακόπτει την ανάπτυξη των δημόσιων οργανισμών, καθώς και την εξέλιξη του προσωπικού τους. Σ’ αυτές τις περιπτώσεις η λήψη αποφάσεων μεταβαίνει σε χαμηλότερα ιεραρχικά επίπεδα, ενώ ο απόλυτος και στείρος έλεγχος της εργασίας, καθώς και η προώθηση ή καταστολή του υπαλλήλου, υποκαθιστούν την αμερόληπτη και αντικειμενική παρακολούθηση, εκτίμηση και μέτρηση της επιμέλειας και απόδοσης των εργαζομένων κατά την άσκηση των καθηκόντων τους.
Το δέον γενέσθαι…
Μέσα σε τέτοιες συνθήκες απορρύθμισης και απόκλισης από τις αρχικές κυβερνητικές (μακρο-επίπεδο) και οργανωσιακές (μικρο-επίπεδο) επιδιώξεις, καμία νομοθετική πρωτοβουλία δεν μπορεί να βρει γόνιμο έδαφος προκειμένου να ανατρέψει το κλίμα δυσπιστίας και αρνητισμού από τη μεριά των υπαλλήλων. Είναι λοιπόν αναγκαίο να χαραχθεί από το κράτος μία πολιτική αξιολόγησης ανά κατηγορία οργανισμών, αφού μελετηθούν πρώτα διεξοδικά τόσο η αποστολή, όσο και ο σκοπός του καθενός ξεχωριστά. Στη συνέχεια κάθε οργανισμός θα πρέπει να διαθέτει ένα σαφές οργανόγραμμα, με αναλυτικές περιγραφές των αρμοδιοτήτων κάθε τμήματος και των θέσεων εργασίας, και να ανακοινώνει στο προσωπικό του σε ετήσια βάση τη γενική και ειδική στοχοθεσία. Η διαχείριση του προσωπικού θα πρέπει να πραγματοποιείται με κριτήρια αντικειμενικά και με γνώμονα το όφελος των υπαλλήλων, του οργανισμού, της πολιτείας και όχι βάσει προσωπικών φιλοδοξιών, εξυπηρετήσεων και υποκειμενικών ευάρεστων ή δυσάρεστων ψυχικών καταστάσεων. Η ενεργοποίηση των Υπηρεσιακών Συμβουλίων θα θεραπεύσει το ποιοτικό έλλειμμα στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού και θα συνδράμει στην εφαρμογή των μεταρρυθμιστικών τομών. Ο εξορθολογισμός των υπηρεσιών του δημοσίου, η λογοδοσία, η αντικειμενικότητα, η αμεροληψία και η ενίσχυση του αισθήματος δικαίου συνιστούν απαραίτητες προϋποθέσεις για την αποκατάσταση της εμπιστοσύνης των υπαλλήλων απέναντι στο σύστημα αξιολόγησης. Διαφορετικά οποιοδήποτε νομοθέτημα όχι μόνο θα εξακολουθεί να παραμένει η «Μεγάλη Χίμαιρα», αλλά και το ίδιο το ελληνικό κράτος θα αργήσει πολύ να αποτινάξει από πάνω του το στερεότυπο του αναποτελεσματικού ουραγού των εξελίξεων στη δημόσια διοίκηση τόσο σε εθνικό όσο και σε διεθνές επίπεδο.
Βιβλιογραφία
Κύρτσης Α.-Α.. 2014. “Δικτύωση και Διακινδύνευση: Η Μικροπολιτική των Προνομίων και Πολιτισμός της Έντρομης Καθημερινότητας.” Επιστήμη και Κοινωνία 31: 29-69.
Μακρυδημήτρης Α., Σαματάς Μ., Πρεβεδούρου Ε., Πραβίτα Μ.-Ηλ (επιμ.). (2014). Μεταρρυθμίσεις στη Δημόσια Διοίκηση: Δυνατότητες, Προοπτικές, Αδυναμίες, Πρακτικά 4ου συνεδρίου Διοικητικών επιστημόνων. Αθήνα: Σάκκουλας.
Μαυρομούστακου, Η. (2016). Αξιολόγηση Υπαλλήλων. Πρόσληψη και υπηρεσιακή εξέλιξη». Αθήνα: Νομική Βιβλιοθήκη.
Ξηροτύρη-Κουφίδου, Σ. (2001). Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων: Η Προσέλκυση του 21ου Αιώνα στο Εργασιακό Περιβάλλον Αθήνα: Ανίκουλα.
Παπαλεξανδρή, Ν.- Μπουραντάς, Δ. (2003). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Αθήνα: Μπένος.
Παπάνης,Ε., Ρόντος, Κ. «Αξιολόγηση Απόδοσης των Εργαζομένων» σε ιστολόγιο : Ελληνική Κοινωνική Έρευνα-Greek Social Research http://epapanis.blogspot.com/2007/09/blog-post_285.html
Σπανού, Κ. (2018). Μεταρρυθμίσεις στην Δημόσια Διοίκηση στην Διάρκεια της Κρίσης. Επισκόπηση, Περιγραφή, Αποτίμηση. Επιτελική Σύνοψη. Αθήνα: Παπαζήσης.
Φλωράτος Χ. (2005). Η Ελληνική Δημόσια Διοίκηση: Αδυναμίες, Μέτρα Εξυγίανσης. Αθήνα: Αρσενίδης.
