■ Les Stratégies de l’Entreprise, Frederic Leroy, Les topos DUNOD, 5e edition, 2017
Το βιβλίο αυτό παρουσιάζει και θέτει σε προοπτική τις κυριότερες στρατηγικές που ακολουθούν οι επιχειρήσεις για να οικοδομήσουν μια ανταγωνιστική θέση.
H στρατηγική συνιστά για μια επιχείρηση, τη χρησιμοποίηση των πόρων της ώστε να αποκτήσει ένα πλεονέκτημα σχετικά με τους ανταγωνιστές της. Για το λόγο αυτό, η επιχείρηση πρέπει:
• να ορίσει την περίμετρο της δραστηριότητάς της,
• να αναλύσει το περιβάλλον της,
• να εξακριβώσει τους ανταγωνιστές της και τους επιχειρηματικούς εταίρους της,
• να επιλέξει να διαφοροποιηθεί ή όχι,
• να προσδιορίσει τους διάφορους τρόπους ανάπτυξης: διεθνοποίηση, εσωτερική μεγέθυνση, συγχωνεύσεις – εξαγορές. συμμαχίες, outsourcing ή ολοκλήρωση.
Αυτή η 5η έκδοση περιέχει πολλά πρόσφατα παραδείγματα και είναι εμπλουτισμένη με νέες προβληματικές. Ο συγγραφέας είναι διδάκτωρ της HEC σε επιστήμες του μάνατζμεντ και καθηγητής της στρατηγικής στο GROUP HEC Paris.
Ο όρος στρατηγική έχει μια στρατιωτική προέλευση. Σύμφωνα με την ελληνική ετυμολογία, η στρατηγική είναι η τέχνη να οδηγήσεις ένα στρατό και να διαθέσεις με σύνεση τα στρατεύματά σου ώστε να κερδίσεις τη νίκη. Ο ορισμός αυτός μπορεί να μεταφερθεί στον κόσμο των επιχειρήσεων. Η στρατηγική της επιχείρησης συνιστά «να οριστούν οι στόχοι σε συνάρτηση με τη διαμόρφωση του περιβάλλοντος και των διαθέσιμων πόρων ώστε να επιτευχθεί ένα διαρκές και υποστηρίξιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα». Η στρατηγική είναι μια λειτουργία της γενικής διεύθυνσης, αφορά το σύνολο της επιχείρησης και εγγράφεται σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Η στρατηγική είναι πάντα σχετική και εκτιμάται σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Θα εκλαμβάνεται στον πληθυντικό και είναι πολλαπλή. Για το λόγο αυτό ο συγγραφέας στο βιβλίο αναφέρεται σε στρατηγικές της επιχείρησης.
Το βιβλίο περιλαμβάνει επτά κεφάλαια και συμπεράσματα.
Ανταγωνιστική ανάλυση, ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
Ως κοινωνικό σύστημα, κάθε επιχείρηση επηρεάζεται από πολλαπλούς μακρο-περιβαλλοντικούς παράγοντες ( δημογραφικούς, οικονομικούς, κοινωνικούς, πολιτικούς, τεχνολογικούς). Σε ότι αφορά την ανάλυση του κλάδου, ο Porter (1982) επισημαίνει πέντε δυνάμεις που επηρεάζουν τις συνθήκες του ανταγωνισμού:
• πίεση των προμηθευτών,
• πίεση των πελατών,
• προϊόντα υποκατάστασης,
• εμπόδια εισόδου και απειλή νέων εισερχομένων,
• ανταγωνισμός ανάμεσα σε ανταγωνιστές.
Εκτός αυτού του μοντέλου που παραβλέπει μερικούς παράγοντες (ρόλος του κράτους, συνεργασία των συμμαχιών, ορισμός της βιομηχανίας,…), υπάρχει και το μοντέλο της SWOT ανάλυσης (strengths/weaknesses και opportunities/threats). Μέσα στο μοντέλο αυτό είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν ποιοι είναι παράγοντες – κλειδιά της επιτυχίας (FKS). Οι επιχειρήσεις οφείλουν να ιεραρχήσουν τους FKS, να εντοπίσουν τους πιο σπουδαίους, δηλαδή, αυτούς που μπορούν καλύτερα να γίνουν εκμεταλλεύσιμοι από τις δεξιότητες της επιχείρησης.
Για την επίτευξη ενός σημαντικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, δύο τύποι ανταγωνιστικών στρατηγικών υπάρχουν:
• στρατηγική κυριαρχίας με βάση τα κόστη και τους όγκους παραγωγής,
• στρατηγική της διαφοροποίησης.
Η πρώτη θεμελιώνει το ανταγωνιστικό πλεονεκτήματα πάνω στους όγκους παραγωγής που επιτρέπουν την επίτευξη οικονομιών κλίμακας, την αύξηση της διαπραγματευτικής δύναμης και τη μείωση του κόστους.
Η δεύτερη σκοπεύει περισσότερο στη διαφοροποίηση της προσφοράς και στη μείωση των κόστων.
Αυτές οι δύο μεγάλες στρατηγικές παρουσιάζονται γενικά ως αποκλειστικές. Αλλά σε πολλές περιπτώσεις η έρευνα ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος απαιτεί συνδυασμό των δύο: ταυτόχρονη μείωση των κόστων και διαφοροποίησης της προσφοράς.
Μια σημαντική έννοια στην ενότητα αυτή είναι η αλυσίδα της αξίας. Αυτή επιτρέπει την ανάλυση του πως μια επιχείρηση οργανώνει τις δραστηριότητες της. Αναλύει την επιχείρηση σε επιχειρησιακές λειτουργίες άμεσα δημιουργικές σε αξία και σε δραστηριότητες υποστήριξης οι οποίες δίνουν στις πρώτες τα μέσα να λειτουργήσουν. Οι επιχειρησιακές λειτουργίες είναι: εφοδιαστική, παραγωγή, μάρκετινγκ, εμποροποίηση και οι υπηρεσίες που αυξάνουν την αξία της προσφοράς.
Οι λειτουργίες υποστήριξης είναι οι αγορές, τεχνολογία των προϊόντων ή των υπηρεσιών, οι τεχνικές και οι μέθοδοι παραγωγής, η διαχείριση ανθρωπίνων πόρων, η χρηματοοικονομική, ο έλεγχος διαχείρισης (audit) και τέλος οι υποδομές (συστήματα διαχείρισης ποιότητας, επεξεργασία πληροφοριών).
Από τις νέες πηγές του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, είναι ενδιαφέρον να αναφέρουμε τις στρατηγικές της πλατφόρμας. Η πλατφόρμα μέσω του διαδικτύου θέτει σε σχέση δύο ξεχωριστές ομάδες, αγοραστές και χρήστες οι οποίοι, χωρίς την πλατφόρμα, θα είχαν δυσκολίες να αλληλεπιδράσουν και να συνδεθούν σε δίκτυο. Παραδείγματα αναφέρονται η Apple Store και Google Store.
Δρόμοι στρατηγικής ανάπτυξης, πίνακες χαρτοφυλακίων
Δύο είναι οι βασικοί δρόμοι ανάπτυξης της επιχείρησης: διαφοροποίηση ( πολλές δραστηριότητες), ειδίκευση (μια δραστηριότητα).
Η διαφοροποίηση επιτρέπει την επιχείρηση να «βγει» από τον αρχικό τομέα δραστηριότητάς της και να επεκτείνει το χαρτοφυλάκιο των δραστηριοτήτων της. Η διαφοροποίηση εγγράφεται μέσα σε μια στρατηγική επέκτασης της επιχείρησης. Μπορεί επίσης να προκύψει από την εξάντληση της αρχικής δραστηριότητας η οποία δεν προσφέρει πλέον προοπτικές ανάπτυξης.
Τα πλεονεκτήματα της διαφοροποίησης είναι: (1) αύξηση της δύναμης της αγοράς, (2) εσωτερικοποίηση συναλλαγών με χαμηλότερο κόστος, (3) εξοικονόμηση πεδίου, (4) διαφοροποίηση ρίσκου.
Με την ειδίκευση η επιχείρηση εστιάζει όλους τους πόρους της και τις δεξιότητές της σε μια μόνο δραστηριότητα ώστε να επιτύχει την καλύτερη δυνατή ανταγωνιστική θέση. Η ειδίκευση είναι κατάλληλη όταν οι δραστηριότητες είναι σε πλήρη μεγέθυνση, απαιτούν μεγάλες δαπάνες επένδυσης και υπόσχονται ένα διαρκές ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Μια επιχείρηση ειδικεύεται βασιζόμενη στην εσωτερική μεγέθυνση (ικανότητες καινοτομίας, παραγωγής και διανομής). Μπορεί επίσης να βασιστεί στην εξωτερική μεγέθυνση με την εξαγορά ανταγωνιστών (αύξηση μεριδίων αγοράς, διεθνοποίηση, απόκτηση μιας σπουδαίας μάρκας, συμπληρωματικές τεχνολογίες, δεξιότητες που της λείπουν). Με τον επαναπροσδιορισμό, η επιχείρηση εγκαταλείπει μερικές «άχρηστες» δραστηριότητες και εστιάζει σε άλλες που της παρέχουν διακριτικές δεξιότητες ή ένα καθαρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Ο όρος «core business» προέρχεται από τον επαναπροσδιορισμό που στοχεύει να διορθώσει τις υπερβολές της διαφοροποίησης. Σε μερικές περιπτώσεις, ο ορισμός «core business» αναφέρεται σε χαρτοφυλάκιο δεξιοτήτων το οποίο επιτρέπει την επιχείρηση να εισέλθει σε μεγάλο αριθμό αγορών δικαιολογώντας τη διαφοροποίηση.
Άλλες παραπλήσιες στρατηγικές είναι η κάθετη ολοκλήρωση και το outsourcing. Καθορίζουν για την επιχείρηση την περίμετρο (βέλτιστες περιοχές) που βελτιστοποιεί την ανταγωνιστική της θέση. Με το outsourcing, η επιχείρηση εστιάζει σε ένα μικρό αριθμό λειτουργιών και εμπιστεύεται το μάνατζμεντ των άλλων λειτουργιών σε εταίρους ( έννοια της υπεργολαβίας). Παραδείγματα αποτελούν οι Adidas και Nike.
Με τους πίνακες χαρτοφυλακίων, είναι δυνατό να εξακριβώσουμε δύο στρατηγικές διαδικασίες: (1) business strategy, (2) corporate strategy. Η πρώτη αναφέρεται σε κάθε δραστηριότητα ξεχωριστά. Η δεύτερη τοποθετείται σε όλη την επιχείρηση και προσδιορίζει τους μεγάλους στρατηγικούς προσανατολισμούς σε ότι αφορά την κατανομή πόρων, ανάπτυξη, απόκτηση ή πώληση δραστηριοτήτων. Αυτή η δεύτερη ανήκει αποκλειστικά στη γενική διεύθυνση.
Οι βασικές μεθοδολογίες εκτίμησης των στρατηγικών είναι η μέθοδος της Boston Consulting Group (BCG) και η μέθοδος McKinsey (βλ. Μιχαλόπουλος, Γρηγορούδης, Ζοπουνίδης, 2007, Στρατηγική των Επιχειρήσεων, Εκδ. Κλειδάριθμος). Η BCG αναπτύχθηκε γύρω στα 1960 και εκτιμά το σχετικό μερίδιο αγοράς της επιχείρησης σε σχέση με τους ανταγωνιστές της. Παρουσιάζει σε τέσσερα τεταρτημόρια τέσσερις τύπους ανάπτυξης: Βεντέτες, Αγελάδες με γάλα, Διλήμματα και Νεκρά σημεία. Για παράδειγμα: Οι Βεντέτες παρουσιάζουν υψηλή αποδοτικότητα, υψηλές χρηματοδοτικές ανάγκες. Οι αγελάδες με γάλα έχουν υψηλή αποδοτικότητα και χαμηλές χρηματοδοτικές ανάγκες. Τα διλήμματα και τα νεκρά σημεία χαρακτηρίζονται από χαμηλή αποδοτικότητα, ενώ οι χρηματοδοτικές ανάγκες είναι υψηλές για τα διλήμματα και χαμηλές για τα νεκρά σημεία.
Ο βασικός περιορισμός της μεθόδου BCG είναι ότι αναπτύχθηκε σε περιόδους μεγάλης μεγέθυνσης και είναι δύσκολο να εφαρμοσθεί σε περιόδους μικρής μεγέθυνσης ή ύφεσης. Ακόμη, το δέλεαρ μιας δραστηριότητας μπορεί να μετρηθεί και με άλλα κριτήρια, πέρα από τη μεγέθυνση.
Η μέθοδος McKinsey προσπαθεί να διορθώσει τις ελλείψεις της μεθόδου BCG. Χρησιμοποιεί ένα πολύ μεγάλο αριθμό κριτηρίων – ποσοτικών και ποιοτικών – για να εκτιμήσει την ανταγωνιστική θέση μιας επιχείρησης και την αξία του κλάδου. Η λήψη πολλαπλών κριτηρίων την καθιστά πολύπλοκη στη χρήση της. Εγγράφεται περισσότερο σε μια διαδικασία ολικής στρατηγικής ανάλυσης.
Τέλος, οι ανωτέρω μέθοδοι δίνουν μια στερεότυπη μορφή της στρατηγικής. Δίνουν μια ατελή εκτίμηση της στρατηγικής και κυρίως αφορούν την εργαλειοποίησή της.
Αξία της στρατηγικής
Εκτός των βασικών μοντέλων ανάπτυξης που είναι η εσωτερική, εξωτερική μεγέθυνση και οι στρατηγικές συμμαχίες με τα πλεονεκτήματα και περιορισμούς τους, ο συγγραφέας αφιερώνει μια μικρή ανάλυση στα συμπεράσματά του για την αξία της στρατηγικής. Διακρίνει τη χρηματοοικονομική προσέγγιση της στρατηγικής (μεγιστοποίηση της τιμής της μετοχής για τους μετόχους), σε σχέση με τη μακροπρόθεσμη προσέγγιση επιβίωσης της επιχείρησης.
Η «χρηματοοικονομικοποίηση» της στρατηγικής σημαίνει υψηλή αποδοτικότητα βραχυπρόθεσμα για τους μετόχους και αποφυγή καινοτόμων μακροπρόθεσμων στρατηγικών που έχουν χαμηλή αποδοτικότητα (βραχυπρόθεσμα).
Επιπλέον, με την κοινωνική ευθύνη της επιχείρησης, η στρατηγική πρέπει να ικανοποιήσει και άλλους συμμετέχοντες της κοινωνικής ζωής της, όχι από καθαρή φιλανθρωπία αλλά από μακροπρόθεσμο επιχειρηματικό ενδιαφέρον.
Η στρατηγική, ως προς τον ορισμό της, τους στόχους της, την πρακτική της, βρίσκεται σήμερα ανάμεσα σε πολλές αντιφατικές απαιτήσεις, τις οποίες πρέπει να ξέρει να συνδυάσει για να μείνει αποτελεσματική με τους πολλούς συμμετέχοντες που συνθέτουν το περιβάλλον της επιχείρησης.
