Κύριε Διευθυντά,
Με την πρόσφατη σύγκρουση Γκάγκα –Πολάκη (και οι 2 γιατροί- και οι 2 υφυπουργοί) για το Νοσοκομείο Χανίων, (συμμετείχαν εκ των υστέρων πολιτικοί, αιρετοί, κ.α. μάλλον για αυτό-προβολή), και την αποκλειστική συζήτηση των υφ/γών πάνω σε αριθμούς σαν να ήταν νούμερα (σαρκαστική έννοια) οι ομάδες κοινού αυτού του επιχειρησιακού περιβάλλοντος.
Περιβάλλον Δημόσιου Νοσοκομείου (Δ.Ν.)
1-καθαρίστριες, τραυματιοφορείς, τεχνολόγοι εργαστηρίων, νοσοκόμες, νοσηλεύτριες/τες, γιατροί (ειδικευμένοι μόνιμοι, ειδικευόμενοι, επικουρικοί), ψυκτικοί, ηλεκτρολόγοι, μηχανικοί, και πολλοί άλλοι.
2-Ασθενείς και συγγενείς: χρόνια πάσχοντες, επείγοντα, εισαγωγές, ψυχικές παθήσεις, κ.α..
3-Νοσοκομεία με γιατρούς ΕΣΥ ή/και με καθηγητές και γιατρούς ΕΣΥ
4- Κ.Υ. (Κ.Υ., Κ.Υ. του εφκα), Τομυ, κ.α., τροφοδότες ή μη ροών ασθενών, με διπλοκαλύψεις, κ.α..
5- Και όλα αυτά τα στοιχεία αυτών των υποσυνόλων σε Χ,Ψ, Ω, σε περιοχές με διαφορετικές ανάγκες: αγροτικός πληθυσμός με εργάτες της γης (Ιεράπετρα με το Ν/μείο της), εργάτες και τεχνίτες βιομηχανίας (Ελευσίνα, Ασπρόπυργος, με το Θριάσιο Ν/μείο), κλπ, κλπ.
Και όλα αυτά επί 100 τουλάχιστον Δ.Ν.!! Με ημερήσιο κόστος λειτουργίας (μικρότερη εκτίμηση) 300.000 ευρώ κατά μέσω όρο, συμπεριλαμβανομένων των αποσβέσεων και την χρηματοδότηση των εφημερίων από το υπουργείο.
Μόνο άσχετοι προς το Management High Tech Personnel της Υγείας, θα μπορούσαν να εντάξουν σε ένα σύνολο όμοιο και ομοιόμορφο τις ως άνω ομάδες: κοινού, ιδρυμάτων, θεσμών. Μέσω νόμων, εγκυκλίους, κλπ, που όμως όπως τις στρατηγικές, αποτυγχάνουν εάν δεν μπορούν να εφαρμοστούν γιατί δεν εξετάστηκαν οι όροι εφαρμογής του/της και οι ικανότητες της δομής και του συστήματος να τα διεκπεραιώσουν. Πχ. Ο ιατρικός φάκελος που είχαμε υπογράψει συμβόλαια τα πιλοτικά νοσοκομεία,( όπως το Βενιζέλειο που διοικούσα επί 7 χρόνια), για να είναι έτοιμος τον Δεκέμβριο 2005 και όταν μας απόλυσε to 2010 (130 Διοικητές) μια άσχετη ‘’υπουργός’’ ούτε το 45% δεν ήταν έτοιμο. Πχ. η συγχώνευση τμημάτων, νοσοκομείων, κ.α.
Το αποτέλεσμα της ανισόρροπης ομογενοποιήσης είναι η ισοπέδωση του συστήματος προς τα κάτω με συνέπεια το αυξητικό κόστος (πολλαπλασιαστική επιβάρυνση των δεικτών των εθνικών λογαριασμών) (1) , και την ανικανοποίηση όλων των συμμετεχόντων στο σύστημα, και βέβαια την αυξητική τάση φυγής του κύριου προσωπικού προς την ιδιωτική Υγεία, ή οποία προμηθεύεται από το Δημόσιο Νοσοκομείο ένα σημαντικό μέρος του προσωπικού της. Ένα μέρος του προσωπικού του Δ.Ν., από το πιο αξιόλογο φεύγει και ιδιωτεύει (π.χ. Ανεζίνης, Μελισσάς, Κωνσταντουλάκης, και δυστυχώς σύντομα και άλλοι).
Εκεί που πρέπει να υπάρχει διοίκηση προσωπικού στην έννοια Management Ανθρώπινων πόρων και Ικανοτήτων, έχουμε ένα απαρχαιωμένο [γραφειοκρατική δημόσια διοίκηση προσωπικού](3). Αντί την αξιολόγηση τόσο των ανθρώπων ανά θέση εργασίας, ανά Νοσοκομείο , ανά περιοχή, ανά δυνατότητες ανάπτυξης, κ.α., σε σχέση με το φόρτο εργασίας, τις δυνατότητες της κάθε δομής/ μονάδας που αναφέραμε, όσο και των ανθρώπων με τον εξοπλισμό: τωρινό, βραχυπρόθεσμα, μακροπρόθεσμα, κ.α. έχουμε ένα ισοπεδωτικό ομοιόμορφο σύνολο ρυθμίσεων που καταλήγουν λόγο αδιεξόδου στο σημερινό εντέλλεσθε (σε όλη την Ελλάδα-πλην, ίσως, τα πανεπιστημιακά νοσοκομεία- ποια η δύναμη επιρροής τους και γιατί; πχ. στο Βενιζέλειο όταν διοικούσα πάντα ευνοούμενο ήταν το ΠΑΓΝΗ) .
Μετά από αυτό ας αγωνίζεται ο ακούραστος Πρωθυπουργός μας να φέρει πίσω τους Έλληνες γιατρούς και μηχανικούς!
Το Management High Tech Personnel της Υγείας απαιτεί μια τμηματοποίηση των υλικών, ψυχολογικών και ψυχή-κοινωνιολογικών αναγκών κάθε κατηγορίας προσωπικού, κάθε περιοχής, κάθε μονάδας. Δεν κυνηγάνε όλοι οι γιατροί ή οι νοσηλευτές το χρήμα. Όταν έδωσαν πανελλήνιες ήταν ηθικά, κοινωνικά και ιδεαλιστικά τα κίνητρα τους (υπάρχει ελληνική οικογένεια να μην έχει οικονομικά και συναισθηματικά επενδυσεί σε παιδί της να γίνει γιατρός;). Μετά το πτυχίο, το σύστημα Υγείας και η λειτουργία του, μετακίνησε τα κίνητρα τους.
Στην σύγχρονη περίοδο μεγάλης περιπλοκότητας των συστημάτων, οι κρίσεις θα είναι συχνές (Jean Tirolle-Nobel) Βέβαια πρέπει να υπολογίσουμε παρόμοια τυχαία γεγονότα όπως το covid και πολλά άλλα. Αυτό σημαίνει στο πλαίσιο High Tech περιβάλλοντος του Νοσοκομείου, την ύπαρξη περιθωρίων εντατικοποίησης στα επιβαρυνόμενα τμήματα τόσο για το προσωπικό όσο και τις εγκαταστάσεις και τον εξοπλισμό (== Management= Εμπειρία και Ταλέντο).
Αντί για ένα σύστημα που προσφέρει Υγεία, αρμονία, ψυχική ευχαρίστηση, όλων (ή της πλειοψηφίας-δεν είναι όλοι στο Δ.Ν. άγγελοι) (4) έχουμε μια κατάσταση φυγής, ανικανοποίησης, πολλαπλασιασμού της έντασης σε ένα περιβάλλον ‘’ακτινοβολίας’’ της έντασης.
Το Management High Tech Personnel και Εξοπλισμού απαιτεί την ανάλυση
του φόρτου εργασίας και των αναγκών κάθε τμήματος, κάθε νοσοκομείου συγκεκριμένης περιοχής, σε προσωπικό, σε εξοπλισμό, κ.α.
Το Management High Tech Personnel των ικανών (και των ικανοτήτων τους), είναι η διοίκηση: της ανακάλυψης τους, της έλξης τους, της εξασφάλισης τους, της αφοσίωσης τους, της αξιοποίησης τους, ώστε να χρησιμοποιηθούν για την εξασφάλιση της εκπλήρωσης των στόχων και των σκοπών τόσο του οργανισμού όσο, των ομάδων κοινού και των δικών τους!
Δηλαδή γνωρίζουν οι ‘’υπεύθυνοι’’ που αποφασίζουν κεντρικά, ποιές οι ανάγκες, και με ποιές εποχιακές διακυμάνσεις, και πώς καλύπτονται, και πώς διοχετεύεται το πλεονάζον προσωπικό και με ποιά ηθική και οικονομική αμοιβή, σε νοσοκομεία όπως της Ρόδου, του Αγ. Νικολάου, κ.α.
Μην ξεχνάμε τα μαθήματα του Herbert Simon και του Michel Crozier (2) όταν διοικούμε προσωπικό που είτε είναι High Tech , είτε ελέγχει διαδικασίες ή εξοπλισμό High Tech, η ψυχολογία και η κοινωνιολογία της εργασίας έχουν προτεραιότητα και καλύπτουν άνω των ¾ της διαδικασίας Διοίκησης. Πόσοι από τους εμπλεκόμενους στην διοίκηση νοσοκομείων ή που αποφασίζουν σε επιτροπές έλεγχου ή τεκμηρίωσης ή …… έχουν και πτυχίο οικονομικών και πτυχίο ψυχο-κοινωνικών επιστημών; Για την εφαρμογή ενός Mix: Herzberg, Maslow, Mintzberg, Crozier.!!!
Βέβαια πρέπει και να γνωρίζεις τις ψυχο-κοινωνιολογικές διαδικασίες, να είναι ενταγμένες στην κουλτούρα του οργανισμού και προπαντός να τις έχεις εφαρμόσει πραγματικά όχι μέσω του φεκ. Γιατί σε αυτήν την περίπτωση χρησιμοποιείται μόνο το 40% των γνώσεων και ικανοτήτων αυτού του προσωπικού και αυτών των δομών. Και έχεις 60% απώλεια της δημιουργικότητας τους που είναι η βάση της καινοτομίας δια της ρουτίνας (Herbert Simon και Michel Crozier μελετώντας ευρωπαϊκές γραφειοκρατίες και οργανισμούς).
Δηλαδή, μεταξύ πολλών άλλων: ποιά κίνητρα εμψυχώνουν κάθε κατηγορία προσωπικού , σε κάθε περιοχή με διαφορετικές συλλογικές παραστάσεις και διαφορετική κουλτούρα.
Καλά και απαραίτητα τα λογιστικά και η πληροφορική αλλά είναι μόνο εργαλεία για επίτευξη ενός σκοπού (ποιότητα) και ενός στόχου (αριθμοί). Στο περιβάλλον
High Tech για την επίτευξη του 2ου πρέπει να πραγματοποίησεις το 1ο! Καλές και απαραίτητες οι επενδύσεις αλλά όχι πριν την αξιολόγηση των αναγκών και των ύπαρξη των απαιτούμενων ικανοτήτων (πχ. μηχανήματα στις αποθήκες).
Για να μπορέσεις να αναλύσεις την κατάσταση ενός νοσοκομείου θα πρέπει να αντιληφθείς ότι έχεις ένα περιβάλλον που το χαρακτηρίζει η ένταση σε όλα τα επίπεδα και προς όλες τις κατευθύνσεις με αλληλεπιδράσεις της έντασης. Η αντιμετώπιση αυτής της έντασης ανά κατηγορία προσωπικού είναι το αποτέλεσμα της γενικής ανικανοποίησης παρά το τεράστιο κόστος λειτουργίας του ΕΣΥ.
Τελευταία επιταχύνεται γεωμετρικά ένα διαχρονικό φαινόμενο όπως η φυγή των Ιατρών από τα Δ.Ν. ή η αποθάρρυνση τους να εργαστούν (absenteism) .
Δικαίως εφόσον διοικείται σήμερα ένα σύγχρονο νοσοκομείο σαν εργοστάσιο της Ford το 1935!! Συνέπεια, σήμερα έχουμε τεράστια σπατάλη πόρων και ανθρώπων.
Η λύση/καινοτομία / αναγκαιότητα, είναι η αποκεντρωμένη διοίκηση των νοσοκομείων (κάθε νοσοκομείου) με αυτονομία διοίκησης και διαχείρισης, με δυνατότητες επέκτασής σε κοινές έρευνες με νοσοκομεία της ΕΕ και ιατρικό Τουρισμό ως χρηματο-οικονομικό τροφοδότη του Δ.Ν. (το σύστημα είναι εύκολο (5), ο πολιτικός volontarisme –De Gaulle), είναι ‘’αξεπέραστος’’. Στην ομάδα (6) διοίκησης του Δ.Ν. πρέπει να ενταχθούν όλες οι μανάδες υγείας της περιφερειακής ενότητας προς αποφυγή της διπλοκάλυψης και της σπατάλης ικανοτήτων.
Και για να αναφέρω συγκεκριμένα στοιχεία:
• Πόσοι γιατροί σε ένα χειρουργικό τμήμα δεν χειρουργούν; Ποιούς επιβαρύνουν με την κατάληψη της θέσης αλλά την μη εκπλήρωσης των καθηκόντων της; Ποιο το κόστος; Ποιος τους προσέλαβε; Εάν δεν μπορούν λόγω ηλικίας ή ασθένειας να χειρουργήσουν τότε να υποβάλουν την παραίτησή τους και να διεκδικήσουν τα οφειλόμενα. Όχι να μένουν στην θέση τους και να κινδυνεύουν (ή να πεθάνουν) ασθενείς όπως στο Βενιζέλειο το 2006. Και στο Δικαστήριο ο δικηγόρος του γιατρού να τολμήσει με αγένεια και θράσος να με ρωτήσει ‘’το ξέρετε ότι πάσχει από καρδιά’’;
• Πόσοι αναισθησιολόγοι σε κάθε νοσοκομείο; Πόσοι παρόντες, πόσοι απόντες και γιατί; Ποιό το φόρτο εργασίας κάθε νοσοκομείου από χειρουργικά περιστατικά το χειμώνα, το καλοκαίρι; Πώς πρέπει να κατανέμονται οι άδειες σε νησιά, σε γεωργικές περιοχές, κ.α. ;
• Πόσοι γιατροί, νοσηλευτές, νοσοκόμοι, στα ψυχιατρικά τμήματα ανάλογα με το ιστορικό κάθε περιοχής; Πως μπορεί ένα Δ.Ν. να εκμεταλλευτεί την παρουσία ψυχιατρικών ικανοτήτων (όπως τα Χανιά) μετά από την αποασυλοποιήσης και στο πλαίσιο της μεγάλης ανόδου των ψυχιατρικών (ελαφρών) περιστατικών στην ΕΕ (περισσότερο ψυχολογική παρά ψυχιατρική φροντίδα, αλλά υπό την καθοδήγηση ψυχιάτρου);
•Ένα άλλο μεγάλο θέμα είναι η αναγκαιότητα ή μη των ΔΥΠΕ, ΠΕΣΥΠ, κ.α. εφόσον στο υπουργείο δεν υπάρχει ανταπόκριση και προ παντός γνώση και δικαίωμα απόφασης (πχ. τμήμα επικουρικών γιατρών). Θα πρέπει να στελεχωθούν από πετυχημένους διοικητές και managers που έχουν δουλέψει και στον ιδιωτικό και στον δημόσιο τομέα Υγείας και να λειτουργήσουν με τους διοικητές Δ.Ν. σε μια μορφή συμμετοχικού και συνεργατικού management .
Ευχαριστώ για τη φιλοξενία
Μανώλης Ντουρουντάκης
*DEA Scs Humaines- Univ. Paris 5, DEA Economie –Paris 1, MBA Paris 1
*τ. διοικητής Βενιζελείου Δ.Ν., τ. διοικητής Δ.Ν. Ιεράπετρας, τ. γεν. διευθυντής Ανάπτυξης της μεγαλύτερης ιδιωτικής κλινικής δ.θ.κ.α. Υγεία ΑΕ.
Σημειώσεις
1- Βλέπε: IMF, World Bank, Στατιστικές της ΕΕ. Πάει το 3% και το 60% αλλά χωρίς ανταγωνιστικό πλεονέκτημα με υπεραξία. Βιομηχανία, αγροτό-βιομηχανία, High Tech environment.
2-Ο Herbert Simon Nobel economy 1974, ήταν Διδάκτορας Μαθηματικών και Διδάκτορας Κοινωνικής Ψυχολογίας. Ο Michel Crozier και αυτός από βαριά επιστημονικά πεδία , ήταν ο αρχηγός της ευρωπαϊκής του ομάδας έρευνα στην οργανωσιακή συμπεριφορά και της συνέπειες της γραφειοκρατίας.
3-Αυτά τα συστήματα και τους διευθυντές τους, τα είχε ‘’δανειστεί’’ από τις πολυεθνικές εταιρείες και εφαρμόσει το δ.θ.κ.α. Υγεία ΑΕ από το 1997! Όταν δούλεψα εκεί, τότε, μετά από την BAYER , έμεινα έκπληκτός για την ύπαρξη τους σε ελληνική μεγάλη επιχείρηση του μη καταναλωτικού τομέα (FMCG).
4-Σε ένα σύνολο προσωπικού 1750 ατόμων (2010), όλων των κατηγοριών και των δομών: Βενιζέλειο + 5 Κ.Υ. + 40 περιφερειακά ιατρεία [και του αεροδ. Νίκου Καζαντζάκη, και των (Χερσονήσου +Μάλια+ Σταλίδα)], 3 Κ. ημέρας
ψυχικής Υγείας, υπήρχαν 27 άτομα που ήταν προς διωγμό. ‘Όμως δεν είχα το δικαίωμα να τους διώξω έστω και αν μεθούσαν την ώρα της δουλειάς τους ή αν έκαναν εγχειρήσεις όταν δεν έπρεπε (με βάσει μαγνητικές και αξονικές πριν και μετά), κλπ, κλπ.
5-Τα εργαλεία: οικονομικά και ψυχολογικά, υπάρχουν και έχουν εφαρμοστεί από το 1995, στην κοινωνική ΕΕ. και διδάσκονται (Ψ/γία+Οικ/μια+ Δ/ση Επιχ.) από το 1ο έτος στα γαλλικά, γερμανικά, αγγλικά, πανεπιστήμια.
6-Ομάδα: Δ/της, υποδιοικητές, με εμπειρία εντός και εκτός Ελλάδος και με εξουσία. Τα εργαλεία έλεγχου και προσδιορισμού προϋπολογισμών υπάρχουν τώρα και 50 χρόνια.
